Клиент — американский стартап, занимающийся привлечением пациентов для клинических испытаний лекарств. После вывода продукта на рынок с помощью фрилансеров компания обратилась к более крупному IT-подрядчику для дальнейшего развития и поддержки продукта.

Работа с клиентом шла тяжело, возникало много взаимных претензий, менеджеры подрядчика передавали проект друг другу, и компания уже была готова разорвать отношения, называя клиента «трудным» и «токсичным».
Основные причины проблем:

• Высокие требования и эмоциональность клиента — он не понимал, что происходит, сроки срывались, приводило к конфликтам.
• Недостаточный опыт у PM — не хватало навыков общения с заказчиками, умения защищать границы проекта и внедрять прозрачные процессы.
• Отсутствие управления ожиданиями — клиент не видел четкого плана разработки, не понимал, какие изменения вносятся и почему, как новые хотелки влияют на запланированные релизы и т. д..
• Выгорание команды — из-за хаоса в управлении и напряженных отношений с клиентом, царила атмосфера постоянного аврала и взаимных претензий с клиентом, что усугубляло ситуацию.

Чтобы стабилизировать ситуацию, были предложены следующие шаги:
1. Обеспечить прозрачность разработки:

• Введение плана релизов с четкими сроками.
• Регулярная отчетность по статусу работ.
• Жесткий процесс управления change requests (новые запросы учитываются только в следующих итерациях, без срыва текущих задач, или же срок релиза согласованно с клиентом переносится с сохранением истории договоренностей).

2. Продемонстрировать процесс клиенту:

• Показать, как планируется работа и как обрабатываются новые хотелки.
• Разъяснить, какие изменения вносятся и зачем.
• Построить систему отчетности, понятную клиенту.

3. Работа с командой:

• Встречи 1:1 и групповые обсуждения для внедрения новых процессов.
• Объяснение команде, как изменения помогут стабилизировать проект и снизить стресс.

В проект был вовлечен Senior Project Manager, который начал выстраивать новые процессы. Однако «химии» с клиентом не возникло, и через 3 месяца его заменили на другого PM, который лучше подходил по психотипу и смог наладить отношения.
Команде потребовалось время, чтобы восстановить доверие. Через 9 месяцев после начала трансформации клиент попытался сменить подрядчика, но быстро вернулся, так как другая команда показала более слабые результаты (в том числе в управлении ожиданиями).