Клиент – небольшая IT-аутсорсинговая компания (< 100 человек), столкнувшаяся с проблемой неэффективного производства. Команды не попадали в оценки, что влияло на маржинальность проектов. Клиенты были недовольны сервисом, командам тоже не нравилось происходящее, а высокая текучка кадров усугубляла ситуацию.

После детального изучения производственного процесса (ПП) и работы компании были выявлены следующие проблемы:

• Попытка создать универсальный ПП привела к излишне сложному процессу, которому фактически никто не следовал (и не понимал до конца).
• Слабая команда руководителей проектов (РП), так как ставка была сделана на детальный ПП, по которому даже Junior PM мог вести проект.
• РП стали "мальчиками для битья": во всех проектных проблемах обвиняли их (от руководителя, команды и клиентов). "Плохих" РП увольняли, но это не решало проблему.
• Функциональная оргструктура с сильной ролью руководителей функциональных команд (тестирования, аналитики, разработки, дизайна). РП номинально присутствовал (больше как администратор), и специалисты к проекту относились "технически" (каждый делает что считает правильным в своей зоне ответственности, любые корректировки - только через функционального руководителя).
• Культ личной (персональной) ответственности. Поиск виновных был важнее командной работы. Атмосфера – токсичная.

CEO обладал огромным авторитетом и был идеологом текущей структуры. Важно было показать на примерах недостатки модели, почему она не работает и как её можно эволюционно трансформировать.
После плотной работы с CEO запущенные изменения не вызвали сильного отторжения у функциональных руководителей и специалистов. Атмосфера в компании начала меняться, сотрудники с позитивом восприняли изменения и стали вовлекаться в совместную работу. Это сразу отразилось на проектах.